ظهور نقش های سازمانی جدید در سازمان ها

بنابر گزارش “آینده مشاغل” سال ۲۰۱۸ از World Economic Forum، بسیاری از نقش‌های سازمانی حال حاضر تا سال ۲۰۲۲ از بین خواهند رفت و نقش های سازمانی جدید جایگزین آن‌ها خواهند شد. آیا متوجه تغییرات سازمانی در سمت‌های مدیریتی شده‌اید؟ آیا در سازمان شما شغلی تحت عنوان مدیر تحلیل داده‌ها وجود دارد؟ یا پست دیگری با عنوان کارشناس امور رسانه‌ای؟ یا مدیر توسعه پایدار؟

بخش عمده‌ای از شرکت‌ها نسبت به استخدام متخصصین در اینگونه نقش‌های سازمانی جدید رویکردی مثبت دارند، اما هنوز جدیت و عزم لازم برای گسترش چنین مشاغلی به وجود نیامده است. ایجاد نقش‌های مدرن سازمانی بدون طرح و برنامه‌ای حساب شده چندان کارساز نیست و در چنین زمینه‌ای امکان تقلید از دیگر سازمان‌ها نیز وجود ندارد. به منظور اطمینان از مفید و کارساز بودن اینگونه نقش‌های جدید، می‌بایست آن‌ها را از پایه معماری نمود و به اجرا گذاشت.

یکی از چالش‌های مهم در زمان ایجاد اینگونه نقش‌های مدرن در سازمان‌ها این است که میزان کنترل اعمال شده بر آن‌ها می‌بایست چقدر باشد؟ از یک سو ساختارهای محدود و سخت‌گیرانه، مانع نوآوری و خلاقیت لازم برای این نقش‌ها می‌شوند و از سوی دیگر، آزادی عمل بیش از حد نیز منجر به ابهام و بی‌نظمی ساختاری خواهد شد.

برای درک بهتر تقابل میان کنترل و آزادی در سازمان‌های مختلف در اینگونه نقش‌های سازمانی جدید در قالب یک مطالعه پیمایشی بیش از ۴ هزار صفحه حاوی اطلاعات مصاحبه‌های شغلی، مدارک تجاری شرکت‌ها و گزارشات رسانه‌ای از ۲۱ شرکتی که به تازگی نقش سازمانی “مدیریت توسعه پایدار” را در ساختار سازمانی خود ایجاد کرده‌اند، مورد تحلیل قرار گرفت.

در نهایت این مطالعه نشان دهنده تنوع بالایی در طیف‌های مختلف میزان محدودیت یا آزادی عمل داده شده به این‌گونه نقش‌های جدید بوده است، اما در یک جمع‌بندی کلی میزان کنترل اعمال شده بر این نقش‌های جدید را می‌توان در یکی از سه حالت زیر تقسیم‌بندی کرد:

۱- بسیار سخت‌گیرانه و محدود

۲-آزادی عمل کامل

۳- حد متعادل

شرکت‌های زیرمجموعه آخرین دسته‌بندی، شرکت‌های هستند که توانسته‌اند تعادلی میان  کنترل سازمانی و آزادی کارکنان بیایند.

آزادی عمل بالا

شرکت‌های زیرمجموعه این دسته‌بندی، شرکت‌هایی هستند که کمترین الزامات و تعهدات رسمی سازمانی را برای توسعه پایدار دارند. این‌ها سازمان‌هایی هستند که به تازگی شروع به در نظرگیری مسائل اجتماعی و محیطی کرده‌اند. در نبود ساختاری رسمی، مدیران دارای سمت در این نقش های سازمانی جدید شروع به جستجو و پایش انگیزه‌های اجتماعی و محیطی برای بهبود اعتبار و آوازه سازمان خواهند کرد، اما در پیش‌برد انگیزه‌های توسعه پایدار بسیار محدود عمل خواهند کرد. مدیران در پی دست‌یابی به منابع سازمانی و کمترین الزام به محتاط بودن خواهند بود. آن‌ها در توصیف وظایف شغلی‌شان به همکاران دچار سردرگمی خواهند بود و خود را مانند گم شده‌ای درون سازمان خواهند دید. خود را همانند کودکی خواهند دید که نیاز به بزرگسال و سرپرستی دارند تا به آن‌ها مسیر نشان داده و نیازهای ساده و اولیه‌شان را برطرف نماید، اما توجه ناچیزی به آن‌ها می‌شود.

بسیار سخت‌گیرانه

شرکت‌های زیرمجموعه این دسته‌بندی، دارای برنامه‌های توسعه پایدار بسیار مدوّن و مرکزی هستند که از رده‌های بالای مدیریتی دیکته می‌شود. در این سازمان‌ها، مدیران توسعه پایدار سعی در توجیه و اثبات اهمیت فعالیت‌هایشان به همکاران خود در دیگر نقش‌ها خواهند بود( که عموماً این همکاران نیز به دلایل وظایف شغلی و دیگر اهداف سازمانی، با برنامه‌های توسعه پایدار مخالفت خواهند کرد). نقش سازمانی چنین مدیرانی بسیار محدود بوده و هم‌چون عروسکی در دستان عروسک‌گردانی هستند که جای هیچ‌گونه خطرپذیری و سنت‌شکنی ندارند. حتی اگر انگیزه‌هایی را پیشنهاد دهند، تنها در صورتی چراغ سبز خواهند گرفت که کاملاً در مسیر و تابع برنامه‌های کاری رسمی سازمانی باشند. برای اینکه دست و پا چلفتی به نظر نرسند نیز باید شور و شوق و علاقه خود به مسائل اجتماعی و محیط زیستی را نادیده بگیرند و این گونه خود را بی هیچ قدرت و ابتکار عملی خواهند دید. این یعنی سرکوب کردن انگیزه‌های درونی و تلاش‌ها، حتی با وجود اینکه نقش سازمانی آن‌ها، عملی کردن چنین انگیزه‌ها و تلاش‌هایی است.

حد تعادل

شرکت‌های زیرمجموعه این دسته‌بندی دارای تعهدی کلی و بسیط نسبت به توسعه پایدار هستند، اما انگیزه‌های توسعه پایدار آن‌ها در معرض ساختارهای محدود و بسیار رسمی نیست. مدیران توسعه پایدار در چنین سازمان‌هایی دارای قدرت عمل کافی برای شروع و حمایت از انگیزه‌های اجتماعی و محیط زیستی نوآورانه هستند. آن‌ها قادر به تقویت و تبدیل قدرت عمل خود به یک همکاری موفقیت‌آمیز با شرکای درون‌سازمانی (همکاران در حال خدمت در دیگر بخش‌های سازمانی) و برون‌سازمانی( قانون‌گذاران و جوامع گوناگون) هستند. برنامه‌های توسعه پایدار، تمرکززدایی شده‌اند، در نتیجه انگیزه‌های اجتماعی و زیست محیطی از رده‌های بالا به سوی رده‌های پایین‌تر دیکته نمی‌شوند و بخشی ذاتی از فعالیت‌های سازمان هستند. مدیران توسعه پایدار در چنین سازمان‌هایی حس قدرت و توانایی ابتکار عمل دارند. خود را هم‌چون رهبر ارکستری می‌بینند که وظیفه‌شان ایجاد هماهنگی میان افراد و بخش‌های مختلف است تا بتوانند آینده‌ای پایا و پایدار را تضمین کنند. یکی از مدیران توسعه پایدار در یک شرکت حفاری معادن توصیف می‌کرد که چگونه در همکاری و همیاری با دیگر مسئولین توانسته بود تا توسعه پایدار را بخشی ذاتی و همیشگی از فعالیت‌های عمده و اصلی سازمان (همانند امور مالی، فرآوری حفاری یا زمین‌شناسی) کند. این ذاتی‌سازی و پیاده‌سازی باعث گردید تا نگرش توسعه پایدار در سازمان شدیداً بهبود یابد( نگرش قدیمی “آسیب به محیط زیست برای درآمد” به استراتژی و نگرش جدید “اتکا بر محیط زیست برای درآمد” تبدیل شد). مدیر دیگری در یک کارخانه تولید نوشیدنی تعریف می‌کند که چگونه با شرکای درون‌سازمانی و برون‌سازمانی همکاری موفقیت‌آمیزی کرده است تا برنامه حمایت از محیط زیست را در تمامی زنجیره تامین پیاده‌سازی کند.

اگر نقش های سازمانی جدید در معرض سخت‌گیری یا آزادی عمل بیش از حدی باشند، قادر به ارائه نتایج مطلوبی نخواهند بود. البته شرکت‌های زیرمجموعه این دسته‌بندی‌ها می‌توانند به مرور زمان به سوی حد تعادل پیش روند، اما این پیشرفت به خودی خود ممکن نیست. این پیشرفت و تکامل نیازمند بلوغ سازمانی و مدیریتی است و می‌تواند حتی دهه‌ها طول کشد. اگر سازمانی بخواهد به این تکامل سرعت بخشد، باید “اصلاحات سازمانی” را در رأس امور خود قرار دهد. شرکت‌های زیرمجموعه دسته‌بندی آزادی عمل بسیار، باید اصلاحات ساختار یافته آگاهانه‌ای را انجام دهند. این اصلاحات منجر به تخصیص منابع، قدرت عمل و تمرکز جدیدی به نقش های سازمانی جدید می‌شود که باعث پیش‌برد برنامه‌ها و پروژه‌ها خواهد شد. سازمان‌های بسیار سختگیر نیز می‌توانند سایه تاریک این سختگیری سازمانی و رسمی را از بین برده و اصلاحاتی ارگانیک به نقش‌های جدید اعطا کنند( همانند محیطی برای آزمون و خطای پروژه‌هایی که نیازمند نوآوری و پاسخ‌های همیارانه هستند). این می‌تواند باعث رهایی موقتی مدیران از بوروکراسی سازمانی شده و به آن‌ها آزادی عمل در تجربه و نوآوری دهد. توجه و تمرکز دقیق به اصلاحات ساختاری می‌تواند باعث سرعت‌بخشی در پیشرفت سازمان به سوی داشتن حد متعادلی میان کنترل و آزادی در نقش های سازمانی جدید شود.

منبع:  hbr.org