سابقه درخشان یا پتانسیل‌های فردی؟ کدام یک در استخدام مدیر اهمیت بیشتری دارد؟

حدود پنجاه سال از زمان انتشار کتاب اصل پیتر (The Peter Principle) می‌گذرد. اما با گذشت نیم قرن به نظر می‌رسد که قوانین معرفی شده در آن هنوز هم در دنیای واقعی صادق هستند. لورنس جی پیتر، نویسنده این اثر معروف در باره کتاب خود چنین می‌گوید: «با گذشت زمان، تمایل برای سپردن پست‌های مختلف به دست افرادی که توانایی انجام آن را ندارند، افزایش می‌یابد.» بنا بر نظریه او، افراد مناسب و توانا تا جایی ارتقا می‌یابند که دیگر توانایی انجام امورات آن بخش را نداشته باشند. در این مرحله رشد و ترقی آن‌ها به پایان می‌رسد. این مسئله به ویژه در هنگام استخدام مدیر نیز بسیار حائز اهمیت است.

مطالعات دانشگاهی نشان می‌دهد که ارتقا درجه و سمت شغلی تا حد بسیاری مربوط به عملکرد موفقیت آمیز در گذشته است. به بیان دیگر سازمان‌ها چنین تصور می‌کنند که ویژگی‌هایی که تاکنون باعث موفقیت یک فرد در شغل خود شده است، در ادامه (و حتی در شغل‌های دیگر) نیز یاری رسان او خواهند بود. همین مسئله می‌تواند به خوبی وجود مدیران ناکارآمد و ناتوان در انواع بخش‌های مدیریتی را شرح دهد.

سازمان‌ها برای استخدام مدیر در بخش‌های مختلف خود به دنبال یافتن بهترین گزینه هستند. در نتیجه زمانی که با چند کاندیدای مختلف مواجه می‌شوند، ارزیابی‌های خود را آغاز می‌کنند. اگر روزی قصد استخدام مدیر در یکی از بخش‌های اصلی خود را داشتید، این ۳ سوال را از خود بپرسید:

سوال اول: آیا کاندیدای مورد نظر مهارت و توانایی عملکرد سطح بالای مشارکتی و یا تبدیل شدن به یک رهبر و پیشرو موثر را دارد؟

سطح عملکردی مشارکت فرد در کارهای گروهی تا حد زیادی به واسطه توانایی‌ها و سطح مدیریتی او قابل سنجش است. اما سنجش توانایی رهبری کار آسانی نبوده و ویژگی‌های شخصیتی مختلفی در آن دخیل هستند. برای مثال در سطح بالا و مثبت رفتارهایی مانند صداقت و در سمت پایین و منفی قضیه ویژگی‌هایی نظیر خودشیفتگی می‌تواند مستقیماً بر روی سطح رهبری فرد تأثیرگذار باشد. بررسی تفاوت‌های بین این دو مجموعه مهارتی توضیح می‌دهد که چرا ورزشکاران بزرگ و نامدار اغلب در دنیای مربیگری در سطح متوسط باقی می‌مانند و چرا افرادی که سطح عملکردی بالایی دارند، معمولاً در انجام وظایف رهبری و مدیریتی ناتوانند.

بر همگان واضح است که موفق‌ترین فروشندگان، توسعه‌دهندگان نرم‌افزار و یا کارگزاران بورس دارای مهارت‌های فنی استثنایی، دانش عظیم، نظم و انضباط و سایر توانایی‌های خود-مدیریتی هستند. اما آیا می‌توان از همه این مهارت‌های مفید و قدرتمند برای یکپارچه و هماهنگ کردن افرادی که تمایل به خودپسندی  و کار انفرادی دارند، استفاده کرد؟ به احتمال زیاد نه! درست است که رهبران برای اثبات اعتبار خود باید سطح مشخصی از مهارت‌های فنی را داشته باشند. اما از سمت دیگر تخصص بیش از حد در یک زمینه ممکن است باعث ایجاد ایراداتی در کار آن‌ها شود.

اغلب متخصصان از داشتن ذهنیتی ثابت و دیدگاه‌های خطی پرهیز می‌کنند. این مسئله ناشی از تجربه چندین ساله آن‌ها است. رهبران بزرگ هر چقدر هم با تجربه باشند، همواره سازگاری خود را حفظ می‌کنند. دلیل موفقیت این افراد، تمایل بالای آن‌ها برای یادگیری است.

این مسئله در شرایط بسیاری از جمله مدیریت فروش اثبات شده است. مطالعه صورت گرفته از میان ۲۰۰ شرکت مختلف نشان داد که سطح عملکرد به عنوان یک فروشنده با سطح عملکرد به عنوان یک مدیر فروش رابطه کاملاً منفی و متناقضی دارد. در نتیجه اگر فروشنده درجه یک خود را به پست مدیریت فروش ارتقا دهید، مرتکب دو اشتباه بزرگ شده‌اید: در این شرایط شما یک فروشنده قدرتمند را از دست داده و به جای آن صاحب یک مدیر ضعیف می‌شوید!

بیشتر بخوانید: نکات مهم برای استخدام مدیر فروش: به تغذیه کسب و کار خود اهمیت دهید!

سوال دوم: آیا می‌توان به عملکرد موفق فردی این کاندیدا اعتماد کرد؟

این سوال یکی دیگر از نکات مهم در هنگام استخدام مدیر را آشکار می‌کند. رایج‌ترین شاخص عملکرد انفرادی، یک امتیاز ذهنی منفرد برای یک مدیر خطی است. همین عملکرد ممکن است شخص را در برابر تعصب، سیاست و توانایی کارکنان در انجام بهتر امورات مدیریتی آسیب‌پذیر کند. اگرچه عملکرد مبتنی بر شبکه و عملکرد فردی در کنار یکدیگر رشد می‌کنند. اما باید به یاد داشت که مدیر جدید در ابتدای راه خود قرار دارد. در نتیجه عملکرد شخصی ممکن است آن طور که به نظر می‌رسد، قابل اعتماد نباشد.

احتمالاً به همین دلیل است که استخدام مدیر از میان زنان کمتر از مردان اتفاق می‌افتد. حتی اگر شرایط یک کاندیدای زن و یک کاندیدای مرد با یکدیگر برابر باشد، باز هم گرایش برای استخدام به سمت مردان سنگینی می‌کند. امروزه بسیاری از سازمان‌ها، با استخدام مدیر جدید در واقع به انتخاب رهبری برای «ایجاد یک نگرش صحیح در میان کارمندان آن بخش» می‌پردازند. حتی اگر کمک‌های واقعی و عملی وی در حداقل مقدار ممکن خود باشد، عملکرد در سطح رهبری اولویت بالاتری دارد.

اگر با پرسیدن سوال شماره دو از خود به یک جواب «خیر» رسیدید، بهتر است مدت زمانی را صرف تفکر در مورد ویژگی‌های یک مدیر و رهبر مناسب برای بخش مورد نظر خود صرف کنید. آیا به دنبال مدیران و رهبرانی هستید که بتوانند نتایج خوبی کسب کنند؟ افراد را به خوبی در کنار یکدیگر جمع کنند؟ به سخنان دیگران گوش داده و باعث رشد آن‌ها شوند؟ و یا به دنبال رهبرانی هستید که بتوانند ارتباط موثری برقرار کرده و با نوآوری‌های خود به تکامل شغل و صنعت خود کمک کنند؟ هر شرکت و سازمانی در شرایط و زمان‌های مختلف نیازمند مدیران و رهبرانی با ویژگی‌های مختلف خواهد بود. پس اگر شخصی در پست کنونی خود عملکرد مناسبی دارد، می‌تواند یک گزینه مناسب برای مدیریت به حساب نیامده و نتواند در این پست در کوتاه‌ترین زمان ممکن به اهداف سازمان دست یابد.

سوال سوم: آیا نگاه من به سمت جلو است یا عقب؟

راز بزرگ استخدام مدیر و انتخاب رهبران بزرگ، پیش‌بینی آینده است؛ نه پاداش عملکرد گذشته. هر سازمانی در این فکر است که چگونه افرادی را که توانایی حل پیچیدگی، انعطاف‌پذیری در شرایط عدم اطمینان و آمادگی برای تغییر دارند را شناسایی کند. چرا که ممکن است افرادی که کارنامه درخشانی در گذشته دارند با افراد دارای پتانسیل برای موفقیت در زمان حال شخصیت متفاوتی داشته باشند.

در هنگام استخدام مدیر از قضاوت بر اساس کارنامه موفقیت‌آمیز گذشته خودداری نمایید. هر چند که ممکن است نیت شما از این کار خیر باشد؛ اما اتخاذ چنین روشی منجر به عدم تنوع تفکر در بخش مربوطه شده و جزو یکی از روش‌های منسوخ شده استخدام مدیر و انتخاب رهبر مناسب به حساب می‌آید. در دنیای متغیر امروز، انتظار می‌رود که مشاغل با سرعتی برابر با فناوری‌های اطراف خود رشد کنند. از همین رو مدل‌ها و روش‌های آنان نیز باید به روز و جدید باشد. اگر مدلی در گذشته نتیجه بخش بوده و حتی امروزه نیز کارآمد است، ممکن است در آینده قابل استفاده نباشد. در نتیجه شرکت‌ها باید با خیال راحت‌تری خارج از چهارچوب‌های خود بیندیشند. به عبارت دیگر وقت آن فرا رسیده که افرادی که طرز فکر متفاوتی دارند، وارد بخش‌های رهبری و مدیریتی شوند. این افراد باید مورد حمایت کافی قرار گیرند تا به مرور زمان توانایی‌های آن‌ها اثبات شود.

همچنین در هنگام استخدام مدیر بهتر است به افرادی که در شرایط کنونی «ممکن است آمادگی کافی را نداشته باشند» نگاه متفاوتی داشته باشید و آنها را بر اساس جاه‌طلبی، اعتبار و اشتیاقشان برای فعالیت برای یک پست خاص ارزیابی کنید. چه بسا جوان‌ترین، چالاک‌ترین و قابل‌اعتمادترین افراد بدون داشتن هیچ گونه سابقه‌ای توانایی تبدیل شدن به رهبران و مدیرانی باورنکردنی را داشته باشند. برای مثال مارک زاکربرگ (مدیرعامل فیسبوک) پیش از آن که این شبکه اجتماعی را خلق کند، هیچ سابقه خاصی در کارنامه خود نداشت ولی در حال حاضر به عنوان یکی از موفق‌ترین مدیران دهه شناخته می‌شود. استیو جابز پیش از اپل هیچ شرکت بزرگی را اداره نکرده بود. اما بینش، ارتباطات و قوه مدیریتی او باعث شد تا نامش برای همیشه در میان رهبران بزرگ جهان به یادگار بماند.

امروزه وقت آن رسیده که در مفهوم رهبری و مدیریت تجدید نظر کنیم. اگر در هنگام استخدام مدیر و ارتقا شغلی افراد خود فراتر از بررسی صلاحیت و عملکرد گذشته بنگرید و بیشتر به فکر یافتن افرادی باشید که قادرند سریع‌تر و بهتر اهداف سازمان را برآورده کنند، شرکت و سازمان شما به سرعت رونق خواهد گرفت. به عبارت دیگر به جای توجه به افرادی که عملکرد موفقی دارند، افرادی را در نظر بگیرید که پتانسیل بالایی برای دستیابی به اهداف شرکت و مدیریت آن از خود نشان می‌دهند.

منبع: hbr