نیروهای پنهان در استراتژی رقابتی را دریابید

جوهره فرمول استراتژی از عهده رقابت برآمدن است. بدبینانه یا دشوار دیدن رقابت، کار ساده ای است اما، کم نیستند مدیرانی که این نگاه را قبول ندارند و رقابت و استراتژی رقابتی را چیزی ناخواسته یا بدشانسی نمی‌بینند.
علاوه بر این، رقابت فقط در رویارویی با سایر بازیگران معنا پیدا نمی‌کند، بلکه در لایه های زیرین اقتصاد ریشه دارد. مطالبی که در ادامه می خوانید برای داشتن یک استراتژی بهتر مخصوصا برای شرکت های قرن بیست و یکم می تواند موثر و مفید باشد.

پنج نیروی اصلی در استراتژی رقابتی

وضعیت رقابت در یک صنعت بستگی به پنج نیروی پایه ای دارد که در شکل زیر آمده است. مجموع این نیروهاست که سود نهایی بالقوه در یک صنعت را تعیین می کند.

مشتریان، تامین کنندگان، بازیگران بالقوه برای ورود به یک صنعت و محصولات یا خدمات جایگزین همگی نیروهای رقابتی پنهانی هستند که بسته به نوع یک صنعت می‌توانند عامل اصلی تاثیرگذاری در رقابت شوند.
رویارویی با این نیروها ممکن است دشوار به نظر برسد اما یک استراتژیست باید به عمق ماجرا برود و ریشه های هر یک از این نیروها را بررسی کند. به عنوان مثال از خود بپرسد.

• چه چیزی ورود به یک صنعت را آسیب پذیر می کند؟
• عامل تعیین کننده برای قدرت چانه زنی تامین کنندگان چه می تواند باشد؟

شناخت از ریشه نیروهای رقابتی زمینه خوبی برای عمل طبق یک دستور العمل استراتژیک و رسیدن به یک استراتژی رقابتی فراهم می کند.

نیروهای رقابتی

قوی ترین نیرو یا نیروهای رقابتی، سوددهی یک صنعت را تعیین می کنند و بالاترین اهمیت را در فرمول بندی استراتژی رقابتی دارند. برای مثال، حتی یک شرکت با قوی ترین موقعیت در یک صنعت می تواند موقعیتش به وسیله یک بازیگر بالقوه جدید تهدید شود. بازیگر جدیدی که با یک محصول جایگزین سرآمدتر یا کم هزینه تر وارد صحنه می شود. در چنین وضعیتی، مقابله با نیروی رقابتی “محصول جایگزین” به اولویت اول استراتژی رقابتی آن شرکت تبدیل می شود.
در هر صنعتی نیروهای متفاوتی مهم می شوند. در صنعت تانکرهای اقیانوس پیما، نیروی کلیدی احتمالا خریداران هستند در حالی که در صنعت فولاد، نیروی کلیدی رقبای خارجی و مواد جایگزین هستند. از آنجایی که هر صنعتی ساختارهای زیرلایه ای یا بنیان اقتصادی و ویژگی های فنی خود را دارد. یکی از این نیروهای رقابتی، برجسته می شوند. استراتژیستی که می خواهد شرکتش موقعیت خود را تثبیت کند باید نیروهای صحیح برای مقابله را تشخیص دهد.

تهدید بازیگران جدید

بازیگران جدید با ورود به یک صنعت، ظرفیت های جدیدی با خود می آورند. و البته تمایل زیادی برای گرفتن سهم از بازار و اغلب منابع اساسی دارند. جدی بودن تهدید عضو جدید الورود بستگی به موانع موجود و واکنش رقبای موجود در صحنه بازی دارد. اگر موانع ورودی در سطح بالایی باشد و نو رسیدگان با انتقام های جدی از طرف بازیگران فعلی رو به رو شوند، ورودشان تهدید آن چنانی به حساب نمی آید. برخی از این موانع می تواند به صورت زیر باشد:
۱) صرفه به مقیاس: در چنین اقتصادهایی، هزینه ها در اثر افزایش حجم تولید کاهش پیدا می کند. یعنی متوسط هزینه تولید هر واحد کالا کم می شود. پس اگر در صنعتی با این اقتصاد شرکت بزرگی به وجود آمده باشد. ورود به آن با مانع صعب العبوری رو به روست.
۲) تمایز محصول: برند شدن یک محصول خود می تواند به یک مانع برای بازیگران جدید تبدیل شود.
۳) نیازمندی های سرمایه ای: سرمایه گذاری منابع زیاد مالی به منظور رقابت خود یک مانع برای ورود ایجاد می کند.
۴) دسترسی به کانال های توزیع: مثلا یک محصول غذایی باید با تلاش های بسیار، تخفیفات ویژه، تبلیغات و سایر روش ها و ابزارها یک محصول غذایی فعلی را از قفسه سوپرمارکت ها پایین بکشد که بدیهی است ورود جدیدی به آن صنعت را دشوار می کند. گاهی اوقات این مانع به قدری بالاست که ورودی جدید باید کانال های توزیع خود را ایجاد کند. مانند کاری که Timex در صنعت ساعت در دهه ۱۹۵۰ انجام داد.
۵) سیاست های دولتی: گاهی اوقات هم دولت با قوانین خاصی ورود به یک صنعت را دشوار و یا به طور کلی می بندد. مثل محدودیت در دسترسی به مواد خام یا صنایعی مانند حمل و نقل، خرده فروشی بعضی نوشیدنی ها.

تامین کنندگان و خریداران قدرتمند

تامین کنندگان می توانند قدرت چانه زنی خود را برای شراکت در یک صنعت به وسیله بالا بردن قیمت ها یا پایین آورند کیفیت اجناس خریداری شده، به کار بگیرند. مثلا کافی است قیمت ها را بالا ببرند تا سود تولیدکنندگان نوشیدنی های معمولی با قدرت گرفتن تولیدکنندگان نوشیدنی های طعم دار کاهش پیدا کند.
در استراتژی رقابتی یک شرکت باید انتخاب تامین کننده برای خرید از او یا خریدار برای فروش به او را به عنوان یک تصمیم استراتژیکِ مهم ببیند. یک شرکت می تواند موقعیت استراتژیک خود را بهبود ببخشد. در صورتی که، تامین کننده یا خریداری بیابد که قدرت تاثیرگذاری کمتری بر او داشته باشند.

محصولات جایگزین

قبلا اشاره شد که محصولات جایگزین از طریق قیمت های رقابتی تر یا کیفیت بالاتر می توانند به یک صنعت ورود پیدا کنند. اما محصولات جایگزینی از لحاظ استراتژیک توجه بیشتری به خود جلب می کنند که الف) توانسته اند بهبودی در توازن قیمت-عملکرد در صنعت خود به وجود آورند یا ب) به وسیله صنایعی که سود بالایی دارند تولید می شوند. جایگزین ها در صورتی سریعا وارد صحنه می شوند که بتوانند با ایجاد برخی توسعه ها در محصول جایگزین، رقابت را در صنعتشان افزایش بدهند و باعث کاهش قیمت یا بهبود کارایی شوند.

فرمول بندی استراتژی رقابتی

استراتژیست شرکت می تواند نقاط قوت و ضعف شرکت را شناسایی کند و نیروهای موثر بر رقابت و علل اصلی آن را ارزیابی کند. موقعیتی که یک شرکت در حال حاضر دارد، نقاط قوت و ضعف استراتژی رقابتی او در نحوه برخوردش با نیروهای رقابتی گفته شده را آشکار می کند. اینکه کجا در مقابل نیروی جایگزینی ایستاده است؟ یا چگونه از موانع ورود به عنوان یک منبع در تصمیم گیری های استراتژیک خود استفاده کرده است؟
در نهایت استراتژیست می تواند یک طرح عملی ایجاد کند که شامل الف) موقعیت شرکت باشد تا با توجه به ظرفیت هایش بهترین دفاع را در برابر نیروهای رقابتی ارائه دهد. ب) توازن نیروها را از طریق حرکت های استراتژیک تحت تاثیر قرار دهد که موجب بهبود موقعیت شرکت شود. پ) پیش بینی تغییرات در عوامل زیرلایه ای نیروها و پاسخگویی مناسب به این تغییرات را انجام دهد.
در ادامه توضیح می دهیم که یک استراتژیست چگونه می تواند سه عمل بالا را در طرح خود لحاظ کند.

موقعیت یابی شرکت

این کار را می توان با دیدن استراتژی رقابتی شرکت به عنوان سپری برای دفاع در مقابل نیروهای رقابتی در نظر گرفت. یا اینکه در نظر گرفتن موقعیتی برای شرکت در جایی از صنعت که نیروها در ضعیف ترین حالت خود هستند.
همچنین، شناخت خوب از ظرفیت های شرکت و علل به وجود آورنده هر یک از نیروهای رقابتی هم می تواند عامل تعیین کننده ای برای پیش روی های شرکت در بعضی عرصه ها و پرهیز در برخی دیگر باشد.

تحت تاثیر قرار دادن توازن نیروها

مثلا نوآوری در بازاریابی می تواند یک برند را شناخته شده تر کند یا محصول را متمایز کند. یا سرمایه گذاری در ابعاد بالا به عنوان یک مانع ورودی راه گشا خواهد بود. البته باید در نظر داشت که بخشی از توازن نیروها در دست عوامل خارج از شرکت و فقط بخشی از آن در کنترل شرکت است.

بهره برداری از تغییرات صنعت

تکامل یک صنعت از لحاظ استراتژی رقابتی حائز اهمیت بسیار است. زیرا این تکامل، تغییراتی در نیروهای رقابتی به وجود می آورد. بنابراین دیدن روندهای موجود در صنعت بسیار مهم است. بدیهی است که روندهای با بالاترین اولویت از دیدگاه استراتژیک، آنهایی هستند که بر مهمترین منابع رقابت در صنعت تأثیر می گذارند و حتی خود علل جدیدی را پدید می آورند.